"התרבות אוכלת את האסטרטגיה לארוחת הבוקר"
או במילים פשוטות: למה נכון, עדיף וכדאי לבנות מבחינה עסקית תשתית של תרבות ארגונית בריאה, במקום "תוכנית אסטרטגית ל…", ואיך כל זה קשור למניעת סכסוכים בעבודה והטרדות מיניות.
שמעתי פעם הרצאה שהמרצה נתן הסבר יפה, קצר וממצה שעונה על השאלה:
"מה זה בעצם אקלים ארגוני?".
התשובה שלו היתה: "אקלים ארגוני – זה האם ועד כמה אנשים אומרים אחד לשני בוקר טוב כשהם נפגשים בבוקר?".
זה הסבר שהוא בבחינת "מעט שמחזיק הרבה", כי הוא בעצם מדגים איך נראה ונחווה "אקלים ארגוני" במקום העבודה, והוא מציג את שני קצות המנעד.
זה גם הסבר שקל לשומעים להבין אותו, כי הוא מדבר את שפת-היומיום שלהם.
מידת ה"עד כמה ואם בכלל אנשים אומרים אחד לשני בוקר טוב", בעצם משקפת לא רק את האקלים הארגוני, אלא גם את התרבות הארגונית, ואלה שני מושגים הקשורים זה בזה בעבותות.
"אקלים ארגוני" בריא מתבטא כאמור באווירה נעימה ומכבדת, בחברות, בשיתופיות, בתחושה של "אחד למען כולם וכולם למען אחד".
המצב הזה מבטא תרבות הארגונית המבוססת על ערכים של שותפות, כבוד הדדי, חברות/ערבות הדדית, כמו גם שאיפה למצוינות.
במציאות ארגונית שכזו כל אחד ואחת מהעובדים מרגיש מוערך, ש"רואים אותו" ושהוא משמעותי.
במציאות ארגונית שכזו הסבירות שיתקיימו יחסים מתוחים וכוחניים בין עובדים או בין עובדים ומנהלים, יחסים שיבואו לידי ביטוי גם במקרים של תקשורת פוגענית, התעמרות או פגיעה מינית – סבירות זו היא נמוכה.
מצד שני, כשבארגון שכזה מתרחשים אירועים של תקשורת פוגענית, עימותים, התעמרות או פגיעה מינית – זהו אור כתום מהבהב בעוצמה המודיע: תיכף יגיע האור האדום.
זוהי נורת אזהרה המתריעה על כך ש"משהו רקוב בממלכת דנמרק", כפי שאמר המלט.
וכשנדלקת המנורה הזו, צריך לזכור כמה "כללי אצבע" בסיסיים:
- זה ממש לא "אירוע חד-פעמי". מקרה שקרה "רק פעם אחת", קרה כי משהו בזרמי
המעמקים יצר אותו. ואם לא מגיעים לזרמי המעמקים – אז ה"חד-פעמי" ישוב על עצמו בצורות שונות.
- זו עובדה שאינה ניתנת להכחשה (זה שהאירוע קרה). כשמפנימים אמת בסיסית זו, אז קל יותר לאחר מכן לצאת מהמצב הקשה לתהליך של תיקון, ריפוי, שיפור והחלמה. וכאן חשוב מאד להפריד בין עובדות לפרשנות, בטח ובטח במקרים כמו פגיעה מינית.
- נכון – כרגע אנחנו עוצרים את הדימום, כרגע זה כואב, אבל אם ניצור את מנגנוני התיקון הנכונים והרלבנטיים לחברה ולאנשים, נפעיל אותן ונשמר אותן, אז אנו מגדילים את סיכויי ההחלמה ומקטינים את סיכויי הישנות האירוע.
- ואולי התזכורת החשובה ביותר: ההשקעה עכשיו בבנייה של תרבות-ארגונית ואקלים ארגוני בריאים – זוהי ההשקעה העסקית-ניהולית החשובה והמשתלמת ביותר, מבחינה עסקית.
אז מה ואיך נכון וכדאי לעשות כדי לבנות אקלים ארגוני בריא, מיטבי, כזה שלא רק יוצר מרחב עבודה בריא, נעים, בטוח ומיטבי, אלא גם כזה שמחזק את המחוברות הארגונית של העובדים ומוציא מהם את המירב והמיטב מבחינה מקצועית ואישית?
- למנות מישהו/י בארגון שינהל ויוביל את התהליך. מישהו/י שזוכה לאמון כלל העובדים בארגון, מהמנכ"ל ועד אחרון העובדים.
- להתניע תהליך יצירת אמנה ארגונית, המבוסס על שיתופיות ושקיפות. תהליך המגייס לתוכו את כלל עובדי הארגון (גם אם כל אחד מצטרף בקצב ובצורת המעורבות המתאימה לו). נכון – לאחר אירוע/ים של עימותים/התעמרות יהיה קשה להתניע מהלך שכזה, כיוון שמהלך שכזה מבוסס על אמון והעדר-חשדנות בין הצדדים. לכן זהות מוביל המהלך (מהסעיף הקודם) קריטית.
לזכור שמהלך בנייה מחדש לוקח זמן. אז "לתת לזמן לעשות את שלו", ולא לכפות סוף-תהליך "מוצנח מלמעלה". לתקשר את התהליך כל הזמן, במינונים ובתזמונים הנכונים שייצרו את החיבור ולא ימאיסו על האנשים את המהלך, ואז ייצא שכרנו בהפסד.
- להטמיע באמנה לא רק את החזון שאליו רוצים להגיע, אלא גם מה כל אחד מהחותמים מתחייב לעשות, באופן פעיל, כדי ליצור את המציאות הנדרשת.
- בסוף התהליך (שלא חייב להיות ארוך, אך כן צריך להיות מעמיק ומשמעותי) – לקיים אירוע כלל ארגוני של חתימה על האמנה ותיעוד ותקשור האירוע.
- לוודא עם מי שניהל את תהליך בניית האמנה, קיום ואכיפת האמנה. לא רק בזמן המיידי שלאחר האירוע, אלא גם לאחר זמן.
"בשורה התחתונה": לראות שחיים את מה שכתוב, ביומיום.
נכון, זהו תהליך שמצריך קשב ארגוני, וגם הקצאת משאבים של זמן, אנשים וכסף.
נכון, גם כדאי שיהיה מלווה מקצועית ע"י מומחה חיצוני, כדי שיהיה הכי מדויק וממוקד,
אבל הוא זול יותר מאשר להתעלם מהמציאות הארגונית הדורשת שינוי, או כל הזמן "לכבות שריפות" גם ארגוניות-ניהוליות-עסקיות; שריפות הפוגעות במוניטין וביציבות העסקית של העסק;
אבל בסופו של דבר תהליך ארגוני שכזה, יכול (מניסיון אומר זאת) לבנות מחדש את הארגון, בנייה-מחדש שבסופו של דבר, בהינתן שייעשה "כמו שצריך", גם תצמיח את הארגון מבחינה עסקית.
אז… לא שווה להשקיע בתהליך שכזה?
